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阿斯利康公司HR访谈

来源: 时间:2015-07-23 作者: 浏览量:
 邓涛先生简历

     阿斯利康人力资源副总裁。

     邓涛于1984年由美国惠普公司开始其HR职业生涯的。 在近20年的HR职业生涯中曾服务于4家跨国公司,从美国惠普公司,马士基航运公司,美国联信公司,到现在的阿斯利康制药公司。

     邓涛毕业于中欧EMBA,曾获China Staff 1998年度最佳人力资源经理奖,现任阿斯利康制药公司人力资源副总裁,全国医药外资企业人力资源促进会主席。

     主持人:阿斯利康中国区总裁柯石谛先生曾说过:”富有竞争力的产品组合、优秀的员工队伍和对中国市场坚定不移的承诺,使我们深信阿斯利康将成为中国制药行业的最具创新精神的领先公司”。这是不是意味着阿斯利康将研发、人力资源、市场作为公司的三个最重要支柱?

     邓涛:任何一个企业,尤其是制药业, 研发新产品的能力至关重要,另一方面,市场也很重要,在中国能不能把市场做好,企业的产品以及产品结构是否适合中国的市场和消费者的习惯,即使有些产品在国外是大品牌,如果不适合中国市场,就要做出适当的调整。然而最重要的是人,因为这些东西都要靠人来完成,对任何公司都是一样。有些公司有很好的产品,有些公司有很大的市场,还有些公司说我们有很强的融资能力,但是最重要的还是人。

      因为好的产品与技术是可以买的,大的市场是可以做的,自己开拓创造市场,融资能力也一样,都要靠人来完成。人是最关键的,新的技术要靠人来发明,新的市场要靠人来开拓,融资也是一样。所以,怎么说人是最重要的都不过分!说到底,公司好不好,要靠人来代表。

      主持人: 阿斯利康始终坚持聘用最优秀的员工加入阿斯利康的队伍,阿斯利康最优秀员工的标准是什么,又是采用哪些方式聘用到这些最优秀员工的?

      邓涛:每个公司都有自己的标准来确定和衡量什么人对公司来说是优秀的员工,因为每个公司的文化是不同的,行业是不一样的,所以在选择人才的时候都有自己特殊的要求。优秀的员工的标准是公司来定义的,比如公司需要什么样的人才,这些人才需要具备什么样的素质。能认同阿斯利康的企业文化和价值理念,分享阿斯利康的成就,对阿斯利康的发展做出贡献的就是一名优秀的员工。在招聘的时候就与企业文化相联系,使得从人才招聘、人才的培训与培养,直至绩效评估、奖励机制等都是一个完整统一的系统。人才的甄选是根据公司已制定的胜任能力模型来进行的,可以分为技术性考核,行为面试等多种形式。     HR管理世界: 这个后续的绩效考核是由人力资源部还是员工所在部门来做?

       邓涛:当然是员工所在部门的直接经理来做这件事情,人力资源部不可能替他们去做本该他们做的事,但人力资源部会帮助这些直接经理做好这项重要的工作。

       主持人: 每个员工的潜力都会在阿斯利康得到充分发挥,员工的贡献得到尊重、认可和奖励。阿斯利康是通过哪些方式充分发挥出员工的潜力的?关于员工的贡献,阿斯利康的奖励机制又是怎样的?除了公司设立”特别服务奖”外,还有其他的吗?

      邓涛:当然是有的,“特别服务奖”只是最基本的一项,但奖励主要是以绩效为向导的,与业绩相挂钩的奖励,如“销售奖”等;还有通过公司内部网络,对有杰出表现的员工进行及时的表扬;另外还设有“总裁奖”,来奖励那些业绩突出,又能突出表现阿斯利康价值与文化的行为的优秀员工。当然,除了这些正面的激励以外,对不合格员工也有批评与“帮助”措施
 主持人: 阿斯利康的核心价值观中有这样一条:“正直和高尚的道德标准”,那么阿斯利康是在招聘时就严格要求新人要具备这样的标准,还是将新员工塑造,使其符合阿斯利康的核心价值观?

       邓涛:阿利斯康在招聘的时候就注意招聘那些素质和可塑性都比较好的员工,招聘的过程是由部门经理、人力资源部等多个部门组成招聘小组对所聘人员进行考核。录用后,新人的培训发展的跟进由人力资源部和直接经理共同完成,认同并发扬阿斯利康企业文化的新人就会得到发展,反之,将会被“帮助”出局。

       主持人: 阿斯利康非常强调彼此信任与相互间的支持,要做到这一点需要很好的内部沟通,那么阿斯利康内部沟通的渠道和方式有哪些呢?

       邓涛:内部沟通是非常重要的而且需要不断改善的,阿斯利康的内部沟通方式是双向的,上层经理们明确公司的整体目标与规划,并逐级传达至下层员工,形成有效的团队合作体制。例如,人力资源部参加公司里每个部门的会议,进行员工间,员工与领导间的有效沟通,由上至下地指导下层更好的完成公司目标与计划的沟通,同时也听取员工的意见和建议。公司会经常进行不定期和定期的员工调查,收集反馈与意见以提高公司的管理。

       主持人: 阿斯利康的核心价值观中有这样一条:”发挥每个人的领导才能”,那么对于某些新员工,他们没有领导权,怎样去发挥他们的领导才能呢? 阿斯利康是否对所有员工都做领导力方面的培训?

       邓涛:在这里,领导才能,不能是指主管、经理,而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任,在自己的工作中发挥主观能动性,责任感,为做好工作发表意见,发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感,有影响力,有从我做起,用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入到工作中,使每个员工都具备这样的能力。

       主持人: 阿斯利康2003年度人均培训时间为60小时,无论从资金还是时间成本上看这都是一个很大的投入,阿斯利康有没有计算过这些培训的回报是多少?

       邓涛:对于员工的培训与发展,每个公司都有各自的特点,因此各自采取的方式也是不同的。对如何评估培训投资回报的看法也有不同。对我而言,首先看培训的内容是否与业务和当前的工作重点相关,与每个人所做工作的技能提高是否有帮助,所提供的培训与个人的业绩是否相联系。如果公司的绩效与士气得到提高,公司的竞争力得到提高,那就说明培训的目的达到了。

       主持人: 阿斯利康提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标,那么这些培训,尤其是针对长期目标的培训,是如何评估培训效果的?

      邓涛:长期和短期的人才的培训与发展是永远相连的,短期的培训只是基本的,也是最基础的培训;长期培训指的是长远的发展,就如同领导力,不能光靠培训,而是靠培养与发展的。而发展是指提供更大的责任,更大的舞台,更挑战性的项目,以及有Coach的辅导等。我需要是既能取得优秀业绩并能体现公司价值与文化的模范的员工。

      主持人: 1999年8月,您来到刚刚由阿斯特拉(Astra)和捷利康(Zeneca)两家公司合并成立的阿斯利康(AstraZeneca)时,您一个人在短短三个月内就完成了对原来两个公司人力资源体系的整合和重新构建,还融合了原来两个公司的薪酬福利制度,建立了新的人力资源部门和工作策略,为所有员工制定了基础培训课程,建立了新的员工激励机制,并建立了新公司的企业文化,您能回忆一下您当时是如何做的吗?

       邓涛:要做的事情很多,但重要的是要知道事情的优先次序(One Thing At a Time),集中精力。这些就要根据自己过去的从业经验,来尽快了解公司的整体情况,找出解决问题的方案与时间表。在这过程中,公司的信任,以及公司的非集权制度对我的帮助很大,它使得每一项计划完成的速度相当快,没有阻碍。只要是合理的建议,基本上都能自己来决定,也没有什么阻碍拖延。
贴士

      1.阿斯利康AstraZeneca公司的企业文化与价值观

      阿斯利康的成功源自员工的优秀素质和卓越表现,员工的个性化、多样性和创造力备受推崇。阿斯利康致力于营造人人机会均等的企业文化,我们的核心价值观包括:

      尊重个性,鼓励多样化

      开放、诚实、彼此信任并相互支持

      正直和高尚的道德标准

      发挥每个人的领导才能

      2.阿斯利康AstraZeneca公司的员工职业发展
      持续地发展和提高员工的能力和技能是公司在市场中保持长期竞争力的战略之一。在阿斯利康中国,我们视员工为公司最具价值的财产。除了员工在本职工作中所积累得到的技能与知识外,公司提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标。从”核心基础”课程,”个人任职技能”课程,到”领导与管理能力”课程,公司希望每位员工在主管的指导下制定和公司业务目标一致,符合员工自身技能和发展的个人职业发展计划并切实执行。2003年度人均学习时间为60小时。

  当员工的技能得到提高,表现相当优秀的时候,员工将得到提升而进一步扩大其工作的职责。同时我们也非常支持横向职业发展,通过公司内部网在全球范围内公布职位空缺,网上全球的学习发展中心为员工提供制定个人发展计划的思路和信息,来发展丰富自己的职业生涯。 2003年度,共有59名员工得到提升, 26名员工获得跨部门和跨地区的工作调动机会。

      公司为长期服务于公司的员工设立了特别”服务奖”,员工在为阿斯利康公司服务满5年(10年、15年、20年,依此类推)时,将得到由公司管理层颁发的此殊荣。截止到2003年12月,公司共有26人为公司服务了长达15年以上,有34人得到了10年奖,得到5年奖的人数更是多达251人。

       我们致力于把阿斯利康营造成一个充满活力并充分体现个人价值的工作环境。在这里,员工积极热忱地对待他们的工作,目标明确,为他们自己的贡献使公司获得成功而骄傲。
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