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泰科电子中国区HR副总裁Jane Kennedy女士访谈

来源: 时间:2015-07-23 作者: 浏览量:

引言:

      泰科电子五十多年来一直占据全球电子元器件行业领先地位,并一直致力于在全球市场拓展业务,无论是在国际化和本土化人才的培养选拔还是在跨文化的整合和管 理上,他们都积累了丰富的经验,拥有着绝对的发言权。本次封面人物很荣幸邀请到泰科电子中国区人力资源管理负责人Jane Kennedy女士担任访谈嘉宾,她在今年1月份才从位于美国宾西法尼亚州的总部来到中国上海,作为一名外籍的资深HR管理者,对于中国的HR管理她有着 自己独特的体会。在整个访谈过程中,她的幽默、专业和认真给笔者留下了深刻的印象,她所带领的HR团队在访谈中所呈现出的热情和专注亦让笔者获益良多。拥 有着这样优秀的领袖和团队,泰科电子的中国之路势必愈加精彩。
      Jane Kennedy女士,您好。感谢接受本刊的采访。国际化人才是近年来一直热议不衰的话题,但是对于许多企业而言,国际化人才似乎仍然是一个仅停留在表面的 概念。您在跨国企业有过多年丰富的人力资源管理经验,请谈谈您对国际化人才的看法。您认为企业需要的国际化人才应当具备哪些要素?


      Kennedy:我很荣幸接受这个采访。关于国际化人才,首先我想说明的是,泰科电子是一家在全球50多个国家运营,服务150个国家约15万客户的大型 跨国企业。泰科电子进入中国也已经有20多年历史。对于这样一个国际化企业而言,国际化人才对组织的有效运作不可或缺。其原因在于:

      一、理解不同地域客户的需要。泰科电子的客户群分布地域广泛,来自许多不同国家,拥有着不同的文化、背景、语言等等。如果企业没有国际化人才,势必难以和客户进行良好的沟通,理解他们的真实需求,也就不能有效地为他们服务;

      二、理解企业自身员工的需要。对于一个组织的员工而言,只有在理解他们之后才能吸引、激励并留住他们,泰科电子的员工来自不同地域,拥有国际化背景的人才在员工沟通这一方面也能发挥独特作用;

      三、理解国际化客户的需要。我们在中国有不少已经登上世界经济舞台的本土客户,他们在参与国际业务和竞争的过程中,尤其需要国际化人才的眼界和博识。拥有国际化人才,对于我们争取这类客户而言,至关重要。

       四、全球化团队之间的沟通需要。泰科电子的团队基本都是全球化的,在具体的业务部门比如通讯和工业解决方案部,他们的团队成员大部分都在不同地域,几乎每 周甚至每天都会有越洋电话和电子邮件的往来。在职能部门,比如财务部门,传播部门也同样如此,这种团队里如果有国际化的成员,就能起到一个很好的跨文化交 流和沟通的作用。


       对于国际化人才,我认为最需要具备以下几个方面的素质:1、在各自职能上的良好专业能力;2、全球化的视野3、对不同文化的理解和尊重4、语言上的能力, 是否拥有多语种优势;4、核心价值观是否和企业一致。比如泰科电子的核心价值观就是:诚信、负责任,团队合作和创新。企业需要的国际化人才应当和自身的核 心价值观一致。

     :在您的招聘经历中,我们了解到,您曾经主要负责企业高层管理人员的招聘,在招聘过程中,您最看重的是招聘者哪些方面的素质和能力?一旦聘用成功,如何促使他们迅速进入工作状态,和企业融合?对于这类高层人员,是否会设置更具针对性的培训?

       Kennedy:泰科电子遴选高级人才有以下两种途径:内部选拔和外部招聘。

       一、内部提拔。从内部提拔的原因是因为内部的备选人才对公司的战略、业务、文化和团队等等有较深入地了解,能够快速进入新的工作状态。此外,内部选拔也有利于调动公司员工的积极性。因此我们把内部提拔作为遴选高级人才的首要途径。

       二、外部选拔:除了内部提拔之外,我们还会选择外部招聘的方式。招聘时我们会看重应聘者以下几个方面的素质:1、专业素养;2、核心素质:核心素质由三个 方面组成:领导力,团队建设能力和“以客户为中心”的态度;3、在泰科电子还有一个领导标准(SET):这个标准包括三方面,第一是Strategy 即创新的战略眼光和思路,能够想别人所不能想;其次是Execution,指高度的执行能力,作为高层管理者,不仅需要能够看到和想到,还应该有能力领导 团队完成既定的计划和目标;其三是Talent,也就是发现、管理和培养人才的能力。管理者应当有伯乐的素质。因为没有一个领导能够一个人完成所有事情, 所以我们就非常看重其在领导的过程中能够发现和管理、鼓励和培训人才,把团队里的人员培养成今后的领导,这一点我们也是非常看重的。

      在招聘到高级人才之后,如何迅速让他们熟悉岗位?在泰科电子有一个必要的流程,就是个性化的领导培训上岗计划。这个培训计划是针对每个高级主管的背景,所 要担任的职位和所要领导的业务部门,相应地准备个性化的计划培训他们上岗。这个计划包括很多方面,其中有介绍他熟悉自己所要去的团队以及其他团队,此外还 会让他参与到公司的全球领导者会议中,在这个会议上我们会让他迅速熟悉公司的领导,理解公司文化、业务发展和战略。同时泰科电子还有一个 GLD(Global Leadership Development)全球领导发展项目,通过这个项目,持续地对高级主管进行在职培养、充电和职业发展规划。

     :在跨国企业,不同国籍、种族、语言、文化背景的人交织在一起组成团队,因此会出现多元文化碰撞的现象。在您看来,多元文化将对企业管理造成哪些影响?您是否曾处理过跨文化沟通此类的问题,可举例和读者分享您的经验。

       Kennedy:关于文化的冲突或者碰撞,我的确看到过很多这样的例子。其实不单是在跨地域或者国际化的企业里,甚至在同一个地域、同一个国家里也可能由 文化差异而产生冲突,比如不同企业就有着不同的企业文化,来自不同企业的员工共同加入一个新的企业,也必定有不同的文化差异,从而产生跨文化冲突,比如有 的企业管理是采取集中制模式,在这样的企业里,组织会希望新员工能够马上根据领导的指令去执行和完成任务;但是有的企业采取的是扁平化管理模式,在这种组 织中,企业更需要的是员工能够积极主动,对自己的工作有所思考,提出更多创意,这其实也是一个文化上的冲突。

      另一个是沟通方式上的差异。对于每个人而言,个性都有所不同,比如有的人个性坦率和直接,说话时较少考虑到场合和对方感受,那么,有些人会无法接受这种直 接的说话方式,从而导致冲突发生。其实在很多跨国企业当中,跨文化冲突也会经常体现在电邮、电话,甚至时差上,因为团队成员处于不同地域,主要依靠电邮或 者电话的方式进行沟通,这其中也会产生误解和冲突。所以我觉得适时地让团队成员进行面对面沟通非常有必要,因为面对面的沟通和交流,可以打破他们彼此之间 文化上的差异,使工作更加顺畅。

      在泰科电子,我们非常支持和鼓励文化多元化,我认为多元文化不仅能帮助我们及时理解和反映不同地域客户的需求,来自不同文化背景的员工在一起工作生活,还 可以激发他们创新的积极性,因为思想和文化的碰撞会促使更多创造力迸发出来,也可以使工作氛围更加的有趣和活泼。文化差异有时候会给企业带来冲突,但我认 为更多地是带来一些机会。毫无疑问,多元文化的碰撞给企业带来的正面影响更大。
如果要避免文化冲突,那就必须要加强跨文化交流。其中还有一个问题就是如何将差异变成机会。泰科电子有许多具体的措施来促进这种机会的实现。

      1、多种跨文化培训课程供员工使用。其中包括网上语言培训的课程,比如你要经常和一个来自南美国家的员工交流,你可以到网上学习他们的语言。对于国外派驻中国的人才,我们还会专门对他们培训中文,我就刚刚上了自己的第二节中文课。

      2、导师伙伴项目。通过这个项目,员工可以自己寻找内部员工作为自己的导师或者伙伴,彼此进行学习沟通,促进工作和交流。

      3、我们还有一个非常重要的计划,名为2X2X2高级人才培训计划。这个计划背后的思考是一个真正的好领导需要有多元化的文化和经验背景,所以我们会有意 识地培养他在2个地域、2个职能部门、2个业务部门进行轮岗,因为这样才能充分发掘他的潜力,促使他获得跨文化经验,从而提升到一个更高的职位。

      4、每年两次大的员工调查以及不定期的抽样调查。通过这种方式我们可以了解员工对公司运行的看法建议,包括他们在文化差异方面关注的热点或者想法,根据他们遇到的问题找到解决的方法。

       近期我们还做了一个有意思的项目,就是拍了一个“生活在上海”的视频短片。这个短片讲述的是泰科电子海外派驻人员在上海的工作和生活。我们把这个 video发给其他地域的同事,让他们直观感受在上海的生活,打消外籍人士对于在中国工作的潜在顾虑。这个video的背景是我们希望能够把一部分海外人 才派驻到中国来。对于这些人才而言,他们在工作上肯定没问题,但是最大的顾虑就是文化方面,比如家庭,文化、孩子的教育等方面的适应程度。这样的顾虑和疑 问,影响了国际化人才的流动和经验的分享,基于这个背景,我们就设计制作了这个视频短片,希望打消他们的顾虑,更好地吸引他们带着家庭来中国工作,这都是 泰科电子在文化差异上所作的思考和工作。

      :泰科电子主席兼CEO Tom Lynch曾表示,中国是泰科电子成长最快的新兴市场之一,在中国延展市场领导力是泰科电子最重要的战略之一。作为一家跨国企业,泰科电子在进入中国市场 之后,一直在加速中国布局,强调管理、技术人才本土化。作为泰科电子中国区人力资源副总裁,请您谈谈泰科电子在管理和人才本土化上有哪些具体做法?
Kennedy:对于整个泰科电子而言,我们希望能够成为一个伟大的企业,令所有员工愿意为之不懈努力。在这个过程中,从HR角度来说,我们看重的是员工的整体体验和感受,这种体验和感受从招聘开始,一直贯穿他们为公司服务的整个过程当中,我们都希望他们有很好的体验。

      我们在中国有3万名员工,其中大部分是一线操作工人,那么怎么给他们提供良好的工作体验?首先我们会给他们提供一个良好安全的工作环境。现在很多企业都在 关注一个叫EHS(环境、健康和安全)项目,这个项目关注的工人的生产安全、身体健康等方面,泰科电子目前也在推行这个项目。比如设立员工俱乐部,改进他 们的宿舍条件,改善餐厅条件等等,此外我们还推出禁烟活动,鼓励并创造条件让员工进行身体锻炼以及养生知识的培训。此外,我们还定期出版企业内刊,邀请员 工投稿,并把报纸送到一线操作工人手中,给他们提供一个非常好的沟通平台,让他们能够迅速了解企业内部的各种信息。这些都是我们针对一线操作工人做的工 作,目的是为了让他们获得良好的雇员感受和工作体验。

       针对工程师的培训和培养,我们致力于创造可持续的研发人才培养通途,并为各个专业发展阶段的研发人员提供机会。比如,对尚未步入职场的大学生,我们通过赞 助“全国大学生机械创新设计大赛”等类型的校园活动,寻找潜在的工程师人才,并把他们请到公司直观感受企业研发氛围,甚至还将特别杰出的大学生送往泰科电 子国外分部实习。同时,我们鼓励各个团队开展实习生项目,帮助大学生零距离了解未来的职业,学习相关技术。

      对于大学刚毕业加入泰科电子的年轻工程师,泰科电子有“工程师发展项目”,这为期一年的培训项目为每个新人提供“导师制的培训计划”,并提供岗位任务分配、轮岗培训等,以帮助他们快速适应公司文化、促进技能发展,同时分享实践心得。


      “泰科电子工程师之家”(TE Engineering Nest)是为工程师设计的网络社区,这个组织着力推进工程师之间的学习及分享,公司将国内外及行业相关的专家资源汇集在一起,来支持工程师的学习发展; 这个组织还将成为管理层与工程师团队之间的桥梁,鼓励工程师向管理层提出好的项目及建议。

       对于在专业领域有所积累的工程师,泰科电子特别设计了“技术职业发展阶梯”,与管理职能方面的晋升类似,工程师们也可以选择在专业领域上的职称晋升,这更好的保证了研发人才在专业及管理能力方面的共同发展。

       泰科电子每年开展全球“创新周”活动,2008年,活动首次在中国召开,全球200多名顶尖工程师齐聚上海,交流分享公司各种各样的创新。为了嘉奖泰科电子全球在创新领域做出杰出贡献的工程师,泰科电子自2007年开始,每年颁发全球创新奖。

       关于人才本土化,我认为作为一个全球化的企业,泰科电子对中国的一个承诺就是要培养和提高本土人才的素质。从业务发展的角度而言,如果长期都从国外引进人 才,并不是一个可持续发展的状态,没有一个企业可以支付这样的高成本。毫无疑问,我们是要坚持做人才本土化。我觉得在这个方面,除了刚才提到的为本土的一 线操作工人和工程师团队创造优异的工作环境和发展机会,我们还在做一个更高层次的本土化--将一些关键的具有战略性的全球领导岗位放在中国。比如泰科电子 就将供应链管理方面的一个全球负责人岗位放在了中国,产品品质管理方面的一个全球领导岗位也是在中国,不仅在中国,而且都是中国人。


     我们还有一个每年一度的组织和领导力回顾与展望,HR和各业务部门、职能部门的领导者一起坐下来讨论一年之中整个组织的发展状况,比如人才配备如何,每一 级人才的继任计划,整个人才链条的储备等等。我们非常注重是否有本土人才在后备的储蓄库里,对这些人才一方面我们有意识的去培养他们,另外一方面就是通过 2X2X2计划让他们在国外岗位上进行短期锻炼,然后再回到中国领导更大的团队。

      :Kennedy女士,您有过多年的HR从业经验,您对中国人力资源管理的发展趋势有怎样的看法,对中国的HR从业者有怎样的建议。

        Kennedy:由于我来中国的时间并不是很长,所以我暂时无法直接对HR的现行操作进行评述。但是我到中国之后面试了很多HR方面的高级人才,在这个方 面我有一些体会。我发现在中国,大多数HR有这样一个心理,就是更看重HR全面管理的职业发展方向,而对于在某一个HR专业方面的工作不是特别看重,比 如,招聘、培训与发展等某个具体职能。作为HR,你可以对HR的各个方向都进行尝试,比如去做一下招聘,或者做一下人才的发展和培训、薪酬方面的专项工 作,这个意思是说当你获得不同的经验之后,对你进一步提升到下一个更重要的岗位上是一个很好的积淀。在中国,岗位上轮换和转变是比较少的,很多HR管理人 才不是特别有意愿和想法去做这样的转变,我认为在这个方面其实是可以加强的,这是我的一些初步体会。

      在如何来做职业规划方面,我认为任何一个人才在他准备加入一个公司时,不应当只看公司的名字或者在市场上的声誉,更重要的是去看看公司或者组织本身的特 点,比如文化、价值观等等。那么怎样才能从表面的现象来看到一个公司内部的文化以及特点呢?其实你在一系列面试的过程中,会遇到组织中不同层级的人,这个 时候你会有机会提问题,在这个过程你应当思考然后提不同的问题,深入了解这个组织的特点。你不应当在没有深入了解之前,贸然接受这份聘书。你也可以和公司 同级别的人交谈,看他们是否喜欢在这里工作,是否有空间为这个组织带来一些变革。没有任何一个人是适合任何一个公司的,要找到一个适合自己的公司,自己的 潜力才能被充分挖掘,得到更好的发展。

       另外一个想法是,当你去看一个职位时,要看的更远,不单单是看这个职位,也不是这个职位的上级领导,也不是看能拿到的薪酬和福利,而是要看这个职位能否带 给你更大的发展机会,当你决定接受这个职位的时候,要真正的去学习和聆听,采取主动,积极方式学习,进行不断地创新和变革。

      在我很长的职业生涯中最让我印象深刻的一件事情是,去年十月份我还在美国和全球的团队工作,今年1月1日我却已经坐在上海的办公室里,成为泰科电子中国区 的HR负责人,这个机会和经历既让我觉得兴奋,同时也让我觉得忐忑。其实我的例子是一个很典型的2X2X2高级人才发展的例子。我希望能够把握这个机会, 能够通过这个机会,为公司带来有益的变革。
每天,我都从这支中国的HR团队身上学到新的东西,我也希望我的团队能够从我这里学到东西,当然,我从他们身上学到的恐怕会是他们从我身上学到的两倍。

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