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万豪酒店管理集团中国区人力资源总监采访录

来源: 时间:2015-07-29 作者: 浏览量:
 单是连续8年被《财富》杂志评为“100家最佳雇主”之一的名声,已经让很多有志于从事酒店行业的人跃跃欲试,不断关注万豪集团以及各个酒店的职位空缺。好口碑的建立与万豪酒店集团对员工的关爱计划是分不开的。同时,自万豪酒店集团1989年涉足中国市场,截至2007年12月31日,万豪集团已经在内地拥有33家酒店。面临中国特殊的酒店市场发展环境,和相对未成熟的人力资源市场,万豪又将如何面对目前普遍存在的专业人力资源短缺现象和人员流动过高的现象呢?本刊有幸采访了万豪酒店集团中国区人力资源总监Sandra Ngan,她将分享万豪酒店集团在突破人力资源瓶颈方面的秘籍。

  为员工提供更多的事业发展机会

  记者:万豪集团目前的人员招聘是怎样做的?

  Ms. Ngan: 我们有签约协议的学校招聘。在这些学校里都会有一个班级,大概100多个学生,我们称之为万豪班。我们定期会有一些经理人到学校去讲授课程,有一些其实就是万豪集团的文化和理念。学生可以在万豪的酒店得到实习的机会。效果很好。大多数学生实习后都会留在万豪工作。我们的签约学校在二线城市例如天津和重庆都有。但仅靠万豪班是不够的。在其他一些二线城市,我们虽然不会与一些学校有大规模的协议合作,但都会到这些地方招聘。比如三亚,本土的人才不多,做酒店的专业人才就少。所以我们一定会考虑到外地招聘。但肯定不会只是依赖于一所学校。因为每一所学校出来的学生水平也是参差不齐的,所以我们会保持与多所学校良好的合作关系。其实很多年前,我们美国总部也曾来国内勘查,看看是不是能够自己来做一个万豪大学,但是最后没有做。因为我们的主要业务是集中于酒店管理的,我们宁愿找专业的人来做专业的事。

  记者:万豪旗下众多品牌的定位不同,是否每个品牌都有其自己独立的一套人力资源系统,对于工资水平、人员素质的要求都有所不同?

  Ms. Ngan: 有相同也有不同。比如从毕业生中挑选员工的时候,我们聘用的是态度,如果一个人有很好的对客服务态度,那么无论在哪个品牌的酒店,他都能够得到发挥。

  另外我们也不希望员工总是停留在一个品牌之内,因为我们内部有很多不同的系统,我们也希望员工能够得到更多的事业发展机会。比如万丽的员工同样可以到万豪去应聘,这就是为什么在招聘的时候入职标准是一样的,因为这样可以帮助员工适应万豪旗下的任何品牌。我们很重视员工的个人发展。工作的机会很多,也很透明的。鉴于现在万豪在国内规模的迅速扩大,我们为全球万豪员工提供工作机会的方式也发生了变化。现在所有经理级空缺我们都会放在万豪网上平台上,全世界经理级员工都可以看到世界各地的万豪又有哪些职位空缺。以前这个平台只是针对经理级的,现在我们又开通了另外一套系统,方便普通员工,并进行实时更新。

  记者:你们是如何衡量一个人是否适合酒店工作的?

  Ms. Ngan: 我们有一套评估系统。是万豪美国总部和全球市场调查行业权威机构Gallup盖勒普公司合作开发出来的。这套测试是专门按照我们的要求制定的。也是基于万豪集团中内部的成功人士,以他们为蓝本设计出的一系列的题目,我们规定所有对客职位,必须要参加测试。测试后,我们会将应聘者分为三种,一种是非常受认可的,一种是部分受认可的,还有一种是完全不符条件的。最后这一种是不会通过第一轮的测试的,所以这是能够帮我们把关的一个重要环节。这样的测试并不只针对来应聘全职工作的员工,也针对实习生。我们现在也在筹备将这一做法应用在所有经理级员工中,但会分不同的层次对他们进行测试,这会比一个简单的面试更加的科学化。

  城市间内部员工分配与调动

  记者:2008年万豪在北京新开了很多家酒店,你如何看待北京目前的人力资源的现状?

  Ms. Ngan: 北京是几个竞争比较激烈的市场中发展得比较快的,它所提供的发展机会是很多的。在我们新开的几家酒店中,人力资源总监或者其他经理级员工也不一定局限为北京人,我们会从自己的人力资源系统中从不同的城市调配过来一些员工,虽然成本会高一些,但是会使员工们看到他们的事业发展机会。不只是本地人才可以在本地工作,这样的好处是对公司来说比较灵活调动,我们的人才也不只是局限在某一个地方,对员工自身的发展也有好处。

  记者:从员工的角度来说都是比较倾向能够从二线城市调到一线城市发展,当万豪在一线城市的市场中开拓得差不多了,开始往二线城市发展的时候,这部分的人力资源将如何调配?

  Ms. Ngan: 我们并没有局限从二线城市往一线城市调配员工,从一线城市调到二线城市的例子也很多。举例来说,我们在苏州的酒店刚开业的时候,有很多经理人都是从上海调过去的,众所周知上海人是比较不喜欢离开上海的。这取决我们怎么去做,我们需要了解他们不愿意离开上海的原因,归纳起来有两个主要原因。第一个是心理认知,他们会认为自己本来就是上海人不用到外面去发展,这就要看他是否能够平衡个人价值和企业发展机会,是需要由他自己进行选择的。另一方面是很现实的一方面,就是福利,全国不同的城市给员工的社会保险比例不同,在北京和上海,雇主给员工的社保比例是比较高的,但是那些二线城市的当地政府没有要求得那么严格,或者水平不一样,会使员工产生不安心理。所以我们集团在这方面是会确保员工利益的,给予他们相应的补贴,同时也希望他们能够把握住自己的企业发展机会。针对外籍的高层员工也是如此,我们都会负责照顾他们的家属在中国的生活。这对我们来说成本比较高,但我们认为这也是一种投资。随着近几年不断的发展壮大,我们觉得不能总是依靠外面的人,应该多给自己人一些机会,所以既然我们有一些有能力又忠心于我们集团的人,就会考虑给他更好的待遇。所以我们在福利方面也比较公平,根据各级经理的级别不同,我们都会有相应的照顾措施,包括其本人及其家属的居住、医疗,甚至孩子的学业,都会根据级别的不同而有不同层次的福利。这就使他们认为只要有能力,所享受的待遇和外籍员工实际是一样的。自从推行了这些举措后,很多从来没想过离开家的员工都愿意到其他城市去工作,这样会使他们产生归属感。

  西方成熟业态带来的启示

  记者:西方的酒店市场比较成熟,但他们也是分阶段发展起来的,你认为中国目前的市场处于他们之前的哪一阶段,或者和西方成熟的模式相比,有何不同?

  Ms. Ngan: 最大的分别可以从员工的人数体现出来。拿我们在澳大利亚的酒店作比较,同等规模、房间数相似的酒店,在中国的员工数可以是澳大利亚的一倍之多,有时候我们自己都会思考为什么会出现这样的局面。其中有一个原因是很多人认为中国的人工成本没有那么高,但现状越来越朝相反的方向发展。尤其今年我们根据国家的规定出台了新的劳动合同,我们发现除工资外的其他福利支出还要增加50%~60%,我们的成本在逐渐提高。所以我们需要在不影响为客人服务的前提下减少人手,但是目前这个减少的数量还相对较小,这样的转变是需要一些时间的,不能一下就减掉一成人,但这种问题又是一定要解决的。否则大部分营利都用在工资成本上,利润降低反而会影响业主对我们的投资。

  今年我们做的一个比较好的项目是集中于全亚太地区酒店的数据搜集,包括每个酒店有多少人在从事什么职位,有多少设施,公共区域有多大,洗衣房每天的运作量等很多客观数据,并把他们做成数据库。有了这样的标准之后,我们就能够根据酒店的餐厅规模、客房数,判断出不同类型的酒店合理的员工人数。但是我们也还是要照顾到员工,不能进行大规模的裁员,因为这并不是我们的本意,而现在正是一个非常好的时期,因为我们要开更多的新酒店,这样就可以将之前酒店里多余的员工分流过去,达到既精简队伍又保证员工利益的目的。同时单体酒店员工数量减少的同时还会保持之前的整体薪酬水平,这就意味着每个员工的工资将得到一定程度的提升,这是一个很好的趋势。

  记者:根据你在酒店工作十几年的经历,你最大的感触是什么?

  Ms. Ngan: 我觉得工作的节奏越来越快,当你在做一些决策的时候要很果断,有时候你认为这个方向是对的,就不能等太长时间,因为如果你抱有先参考其他集团实施效果的想法,那么当你分析清楚的时候,机会已经错过,下一个新项目又到来了。

  再一个就是我个人坚信的宗旨,就是在做一项决策的时候,如果大家都朝同一个目标努力,效果就会显现出来,不一定最好,但一定有效果,如果大家不齐心,就做不成。还有一点,对我来说比较有感触的是,现在提升员工的标准和以前有很大不同,我通过15年的努力做到现在的职位在我们那个年代来说是比较快的,但现在却不同,那些有能力的员工会希望3~5年就做到部门级主管,虽然有点让人难以接受,但以现在的市场发展看来,你不去提升他,别人也会给他这样的晋级机会,因为大家都会去抢人才,所以可能在他只达到70%的标准后就可以提升他,但是之后一定要把他的不足明确的指出来,并告诉他应该如何完善自己,这也是节奏快的体现,同时也是社会上普遍存在的问题。
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